习题课模拟题与解析

本笔记根据 习题课题型与知识点 设计模拟题，题型覆盖选择题、案例分析、挣值计算、网络图与关键路径、WBS 与项目失控分析。

一、选择题

1. 开发方法辨析

某信息系统开发方法强调严格区分阶段，每个阶段都有明确任务和阶段成果，开发过程按顺序推进，文档资料标准化。该方法最可能是：

A. 敏捷方法 B. 结构化方法 C. 原型法 D. 面向对象方法

答案：B

解析：题干关键词是“严格区分阶段”“顺序推进”“文档标准化”，对应结构化方法。敏捷方法强调迭代、反馈和响应变更；原型法强调用原型澄清需求；面向对象方法强调对象、类、封装、继承等建模思想。关联 需求管理。

2. 可靠性设计

下列方案中，最能直接提高系统可靠性的是：

A. 将文本界面升级为图形界面 B. 增加备用模块，当主模块故障时自动切换 C. 使用原型系统替代非核心子系统 D. 合并模块，减少系统模块数量

答案：B

解析：可靠性关注系统在规定条件和时间内完成规定功能的能力。备用模块和故障切换可以在主模块失效时维持服务，是提高可靠性的直接措施。图形界面主要改善易用性，合并模块不必然提高可靠性。关联 质量计划。

3. 项目章程

关于项目章程，下列说法错误的是：

A. 项目章程通常由项目团队之外的发起人或高层发布 B. 项目章程使项目与执行组织的日常运营或战略目标联系起来 C. 项目章程不包括干系人的主要需求和期望 D. 项目章程可以包括项目目的、业务论证和总体里程碑

答案：C

解析：项目章程可以包含高层级需求、关键干系人、项目目的、业务论证、总体里程碑等内容。说“不包括干系人的主要需求和期望”过于绝对，是错误项。关联 项目授权与章程。

4. 组织结构

某项目组织采用项目经理负责制，团队围绕项目目标工作，项目经理对资源控制力强，团队成员归属感强。该组织结构最可能是：

A. 职能型组织 B. 项目型组织 C. 弱矩阵组织 D. 平衡矩阵组织

答案：B

解析：项目型组织中项目经理权力强，资源通常直接归项目控制，团队目标集中且归属感强。职能型组织中资源掌握在职能经理手中，项目经理权力弱。关联 人力资源计划与沟通计划。

5. 范围确认

下列活动中，最不属于项目范围确认工作的是：

A. 组织客户对可交付成果进行验收签字 B. 根据验收标准确认可交付成果是否被接受 C. 由第三方监理机构出具检验报告作为验收依据 D. 审查变更请求以决定是否进行缺陷补救

答案：D

解析：范围确认关注可交付成果是否被正式接受。审查变更请求属于变更控制、范围控制或缺陷补救流程，不是典型范围确认工作。关联 核心计划执行与控制。

6. 活动依赖关系

某项目需要在雨季进行户外施工，项目经理在制定进度计划时将天气因素纳入活动依赖关系分析。该依赖关系属于：

A. 强制性依赖关系 B. 可斟酌处理的依赖关系 C. 外部依赖关系 D. 内部依赖关系

答案：C

解析：天气因素来自项目外部，项目团队不能直接控制，属于外部依赖关系。强制性依赖关系来自技术或客观逻辑；可斟酌处理的依赖关系来自团队经验或偏好。关联 进度计划。

7. 质量成本

某项目由于质量问题造成返工，并因此错失另一个项目机会。返工成本和错失机会分别更适合归入：

A. 预防成本、评估成本 B. 内部失败成本、机会损失 C. 外部失败成本、预防成本 D. 评估成本、内部失败成本

答案：B

解析：返工发生在交付前或组织内部，通常属于内部失败成本。错失其他项目机会属于质量问题引起的间接损失或机会损失。关联 质量计划。

8. 关键路径法

关于关键路径法，下列说法正确的是：

A. 一个网络图只能有一条关键路径 B. 关键路径一定不会随着项目执行变化 C. 非关键路径活动延误不超过总时差时，总工期通常不受影响 D. 关键路径是网络图中活动数量最多的路径

答案：C

解析：关键路径是决定项目总工期的最长路径，可能不止一条，也可能随项目执行变化。非关键路径活动只要延误不超过总时差，一般不会影响总工期。关联 进度计划。

9. 自下而上估算

关于自下而上估算，下列说法错误的是：

A. 先估算工作包或详细活动，再向上汇总 B. 通常准确性较高 C. 适合在项目范围尚不清楚时快速估算总成本 D. 便于后续报告和跟踪

答案：C

解析：自下而上估算依赖较清晰的范围和工作包，需要较多细节。范围尚不清楚时更常使用类比估算、参数估算或专家判断。关联 成本计划、任务分解结构WBS。

10. CPI 指标

某项目当前 $CPI=1.05$，最恰当的解释是：

A. 每花费 100 元实际成本，获得 105 元预算价值 B. 每获得 100 元预算价值，需要花费 105 元实际成本 C. 项目进度提前 5% D. 项目进度落后 5%

答案：A

解析：$CPI=EV/AC$，表示单位实际成本创造的预算价值。$CPI>1$ 表示成本绩效较好。进度情况应看 $SPI=EV/PV$。关联 核心计划执行与控制。

11. 采购方式

政府采购中，采购对象规格标准统一、现货货源充足且价格变化幅度较小，通常更适合采用：

A. 询价采购 B. 单一来源采购 C. 邀请招标 D. 竞争性谈判

答案：A

解析：规格标准统一、货源充足、价格变化小的采购对象适合询价采购。单一来源适用于只能从唯一供应商采购等情形；邀请招标适用于供应商范围有限等情形。关联 项目合同。

12. 项目控制英文题

All of the following should be done by the project manager during project control except：

A. determine that a change has occurred B. ensure that a change is agreed C. make sure all changes are approved by top management D. manage changes as they occur

答案：C

解析：项目经理应识别变更、推动变更达成一致、按流程管理变更。并非所有变更都必须由最高管理层批准，变更应按 配置管理计划 和 项目集成计划 中的授权流程处理。

二、案例分析题一：子项目失控

题干

A 公司承接某政务信息系统集成项目，项目总经理李工负责整体项目。由于人手紧张，李工从团队中选拔技术能力最强的王工担任软件子项目经理。王工此前主要负责核心模块编码，没有项目管理经验。任命后，王工仍继续承担核心模块开发工作，同时负责软件子项目进度、人员协调和质量跟踪。

项目执行两个月后，软件子项目出现明显失控：需求变更频繁，设计评审延期，核心模块编码质量不稳定，测试人员经常拿不到可测试版本。王工认为问题主要是“开发人员不够努力”，没有及时向李工汇报。直到集成联调前，李工才发现软件子项目已经无法按原计划交付。

问题 1

分析导致软件子项目失控的主要原因。

参考答案

1. 人员任命不当：技术能力强不等于项目管理能力强，王工缺少项目管理经验。
2. 角色冲突：王工同时担任子项目经理和核心开发，管理职责与开发职责冲突。
3. 授权与职责不清：没有明确王工的权限、职责、汇报机制和考核目标。
4. 子项目计划不足：缺少清晰的 WBS、进度计划、质量计划、风险计划和沟通计划。
5. 监控机制不足：缺少里程碑评审、周报、偏差分析、问题升级机制。
6. 需求变更控制不足：需求频繁变化但没有严格变更控制。
7. 质量控制不足：设计评审延期、版本不可测，说明 QA/QC 未有效执行。
8. 风险管理不足：没有提前识别关键人员兼职、经验不足、需求变更频繁等风险。

解析

该题是典型“项目失控原因分析”题。答题时不能只写“人员不努力”，应从人员、计划、过程、控制、沟通、风险、质量、变更等维度展开。题干中“技术骨干担任项目经理”“继续编码”“没有及时汇报”“需求变更频繁”“测试拿不到版本”都是得分点。关联 人力资源计划与沟通计划、需求管理、质量计划、风险计划、核心计划执行与控制。

问题 2

如果李工仍希望王工担任软件子项目经理，应事先采取哪些措施？

参考答案

1. 评估王工的管理能力、沟通能力、时间投入和风险承受能力。
2. 为王工提供项目管理培训或安排有经验的项目经理辅导。
3. 明确王工的职责、权限、目标、交付物和汇报机制。
4. 尽量减少王工的编码任务，避免管理与开发角色冲突。
5. 编制软件子项目计划，包括 WBS、进度、成本、质量、风险和沟通安排。
6. 建立周报、例会、里程碑评审、问题清单和风险清单。
7. 对需求变更执行正式变更控制，评估范围、进度、成本、质量影响。
8. 设置质量保证和质量控制活动，如设计评审、代码走查、持续集成和测试准入标准。

解析

该问属于“提措施题”。答案应与问题 1 一一对应：人员问题用培训和职责调整解决，计划问题用补计划解决，控制问题用评审和报告解决，变更问题用变更控制解决，质量问题用 QA/QC 解决。

三、案例分析题二：挣值分析

题干

某软件项目预算总成本 BAC 为 120 万元，计划工期 6 个月。到第 3 个月末，按计划应完成预算工作量 60 万元，实际已经支出 72 万元，经评估已完成工作的预算价值为 54 万元。

问题 1

计算第 3 个月末的 $PV$、$AC$、$EV$、$CV$、$SV$、$CPI$、$SPI$。

参考答案

• $PV=60$ 万元
• $AC=72$ 万元
• $EV=54$ 万元

$$CV=EV-AC=54-72=-18$$ $$SV=EV-PV=54-60=-6$$ $$CPI=EV/AC=54/72=0.75$$ $$SPI=EV/PV=54/60=0.90$$

问题 2

判断项目当前成本和进度状态。

参考答案

• $CV<0$，说明成本超支。
• $SV<0$，说明进度落后。
• $CPI=0.75<1$，说明成本绩效差，每花 1 元实际成本只获得 0.75 元预算价值。
• $SPI=0.90<1$，说明进度绩效差，实际完成进度低于计划。

问题 3

如果后续按当前成本绩效继续执行，估算完工总成本 $EAC$。

参考答案

采用典型偏差估算：

$$EAC=BAC/CPI=120/0.75=160$$

预计完工总成本为 160 万元。

解析

挣值题先识别三个基础量：$PV$ 是计划价值，$AC$ 是实际成本，$EV$ 是挣值。再按公式计算偏差和指数。不要把 $PV$ 和 $EV$ 混淆；题干中“按计划应完成预算工作量”通常是 $PV$，“已完成工作的预算价值”是 $EV$。关联 核心计划执行与控制、成本计划。

四、案例分析题三：网络图与关键路径

题干

某项目包含 6 个活动，活动关系和工期如下：

活动	紧前活动	工期（天）
A	无	4
B	A	6
C	A	8
D	B	5
E	C	7
F	D、E	3

项目要求 20 天内完成。

问题 1

计算各活动的 ES、EF、LS、LF。

参考答案

正推：

• A：ES=0，EF=4
• B：ES=4，EF=10
• C：ES=4，EF=12
• D：ES=10，EF=15
• E：ES=12，EF=19
• F：ES=19，EF=22

反推：

• F：LF=22，LS=19
• D：LF=19，LS=14
• E：LF=19，LS=12
• B：LF=14，LS=8
• C：LF=12，LS=4
• A：LF=4，LS=0

活动	ES	EF	LS	LF
A	0	4	0	4
B	4	10	8	14
C	4	12	4	12
D	10	15	14	19
E	12	19	12	19
F	19	22	19	22

问题 2

找出关键路径，并计算 B、C 的总时差和自由时差。

参考答案

关键路径为 A-C-E-F，总工期 22 天。

B 的总时差：

$$T{F}_B=LS-ES=8-4=4$$

B 的自由时差：

$$F{F}_B=\min (紧后活动D的ES)-E{F}_B=10-10=0$$

C 的总时差：

$$T{F}_C=LS-ES=4-4=0$$

C 的自由时差：

$$F{F}_C=\min (紧后活动E的ES)-E{F}_C=12-12=0$$

问题 3

项目能否在 20 天内完成？如果不能，应采取哪些缩短工期措施？

参考答案

不能。关键路径 A-C-E-F 的总工期为 22 天，超过要求工期 20 天。

可采取的措施：

1. 对关键路径活动 A、C、E、F 进行赶工，如增加人员、加班、投入更高效率资源。
2. 对关键路径活动进行快速跟进，评估能否将部分串行工作并行开展。
3. 改进开发方法或工具，提高关键活动生产率。
4. 在不影响核心目标的前提下降低活动范围或要求，但必须执行范围变更控制。
5. 重新评估资源约束，优先保障关键路径资源。

解析

网络图题要先正推、再反推。关键路径不是活动数最多的路径，而是总工期最长、总时差为 0 的路径。缩短工期必须优先压缩关键路径活动，压缩非关键路径通常不能直接缩短项目总工期。关联 进度计划、核心计划执行与控制。

五、案例分析题四：WBS 与进度失控

题干

B 公司承接某校园信息化项目，合同要求 6 月底完成验收。项目经理赵工根据以往经验编制了如下计划：1 月完成需求分析，2 月完成系统设计，3 月至 4 月完成编码，5 月完成内部测试，6 月完成部署、试运行和验收。项目还包括综合布线、服务器采购、网络设备安装和与学校原有系统的数据接口。

赵工只编制了一份粗略进度表，没有形成详细 WBS，也没有明确每个工作包的责任人、交付物和验收标准。项目执行到 2 月下旬时，需求仍在变更，系统设计尚未完成，服务器采购也未启动。赵工认为只要后期开发人员加班，就可以追回进度。

问题 1

指出该项目在 WBS 和进度计划方面存在的问题。

参考答案

1. WBS 分解过粗，没有分解到可管理、可估算、可跟踪的工作包。
2. 未明确每个工作包的责任人、交付物和验收标准。
3. 进度计划过度依赖以往经验，没有结合本项目实际范围、接口、采购、布线等约束重新估算。
4. 活动依赖关系不清，例如需求、设计、编码、测试、采购、布线、部署之间的逻辑关系未明确。
5. 未识别关键路径，无法判断哪些活动延误会影响总工期。
6. 未考虑外部依赖，如服务器采购、网络设备到货、学校接口配合。
7. 缺少里程碑评审和阶段性控制点。
8. 缺少风险储备和风险应对计划。

问题 2

赵工“后期加班即可追回进度”的判断有什么问题？

参考答案

1. 进度延误不一定能通过后期加班弥补，尤其当延误发生在关键路径上时。
2. 加班可能增加成本、降低质量，并引入返工风险。
3. 如果需求仍在变更，单纯压缩编码时间不能解决范围不稳定问题。
4. 采购、布线、外部接口等外部依赖不一定能通过内部加班解决。
5. 未经评估的赶工可能导致成本超支、质量下降和团队疲劳。

问题 3

应采取哪些改进措施？

参考答案

1. 重新梳理需求，确认范围边界，建立需求基线。
2. 编制详细 WBS，明确工作包、责任人、交付物和验收标准。
3. 根据 WBS 定义活动、排序、估算资源和工期，重新制定进度计划。
4. 识别关键路径和资源冲突，设置关键里程碑。
5. 对服务器采购、网络设备到货、外部接口配合等建立风险清单。
6. 对需求变更执行正式变更控制，评估对范围、进度、成本、质量的影响。
7. 建立周例会、进度报告、偏差分析和问题升级机制。
8. 必要时采取经批准的赶工或快速跟进措施，并同步更新成本、质量、风险计划。

解析

该题是 WBS、进度计划和执行控制的综合题。答题重点是证明“粗略进度表不是项目计划”，必须把范围分解为 WBS，再由 WBS 推导活动、资源、工期、依赖关系和控制点。题干中的采购、布线、接口配合都是外部依赖和风险来源。关联 任务分解结构WBS、进度计划、风险计划、配置管理计划。

六、速记公式与判断

• $CV=EV-AC$：成本偏差。
• $SV=EV-PV$：进度偏差。
• $CPI=EV/AC$：成本绩效指数。
• $SPI=EV/PV$：进度绩效指数。
• $TF=LS-ES=LF-EF$：总时差。
• $FF=\min (紧后活动ES)-EF$：自由时差。
• $CPI>1$ 成本节约，$CPI<1$ 成本超支。
• $SPI>1$ 进度超前，$SPI<1$ 进度落后。
• 关键路径总时差通常为 0，缩短工期应优先压缩关键路径。

七、答题检查清单

• 选择题先找关键词，再排除绝对化、混淆概念和张冠李戴选项。
• 案例题先标出题干中的异常行为，再按人员、计划、过程、控制、变更、风险、沟通、质量分类作答。
• 计算题先识别 $PV$、$EV$、$AC$，再代入公式，不要先急着判断。
• 网络图题先正推再反推，最后再算时差和关键路径。
• 提措施题要与问题一一对应，避免只写空泛口号。